c5.8 企业家六大认知!2021,

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多数企业家的起点都不高,没有接受过系统的管理学教育,都是在摸爬滚打中炼出来的。他们的认知也是在与外部环境的互动中逐渐提高的。

要和企业家们同步认知,需要跟进发生了哪些对企业家有触动的重大事件,然后和企业家们去讨论,才能帮助企业家跟上外部环境的变化,也让我们自己的认知和企业家们同步。

01. 适应不确定,在结构调整中寻找机会

“不确定”这个词已经被喊了很多年,但过去听起来都像是吓唬人的,没有多少企业真正建立起与不确定环境相适应组织结构、文化和资源配置方式。新冠疫情让企业管理者们真实感受到了不确定的存在。过去一年,我们看到一批应变能力强的、过去名不见经传的企业在疫情中崛起,也看到另一批应变缓慢的企业在疫情中沉寂。

2021年把环境引向不确定的两个最大变量仍然是新冠疫情和中美关系。世界应对新冠的战争以及病毒的演化仍然充满了变数,中美之间博弈也会极大影响世界政治经济环境。

对企业来说,恐惧和抱怨毫无意义。企业的使命从来就是“资源跟着机会走,能力跟着变化走”。2021年企业应该紧盯两类机会。

一是不确定带来的新机会。2020年,中国企业在不确定机会方面有了成功实践。疫情带来了很多机会,比如我的两个客户:一个做软件的,这个企业上市后达到1000亿的市值。为什么它能做起来?因为疫情一出来,它就推出了5G售楼处,把售楼处从线下搬到了线上,而且体验效果不错。

另一个客户是做视频的,疫情来的时候它也看到了机会,红外线测体温的装备,每个楼、每个机构都装,他们的产品迅速做出来了,但最后却没有取得相应的业绩,主要是面对突如其来的机会,企业需要全资源响应,采购、制造、研发、市场, 要一股脑儿全响应,这家企业除了研发,其它环节没有被充分动员。

今后,不确定性对企业来讲可能是一种常态。如果你原来的组织结构不是按照应对不确定性来配置资源的话,那么,现在起就要开始建立这种能力——在遇到不确定的机会时,让你的组织迅速地以全资源来应对和响应。

应对不确定性的机制到底怎么设计?跟着疫情走过来的企业,有的是在一年当中起起伏伏做大的,有的是走完一年慢慢变成独立业务的,可见机制其实也很难提前设计。所以,关键是背后的文化。有的企业能保持快速响应,能随着机会点的来临快速重新调整资源,其实背后是文化的因素。

我认为,无论是面对不确定的环境,还是面对新业务的培育,我们都要围绕着这样一个命题,去研究组织怎么搭建、机制怎么设计、文化怎么重塑。将来,这些问题可能是我们的一个关键机会点。

二是结构调整带来的机会。企业要在结构调整当中寻找机会。从2020年开始,大形势跟以前不一样了。以前中国企业面临的大环境是大系统的增长,你只要跟着做并且别做错,找到机会点,你就能增长;现在,大环境是全球增长停滞、全国的大系统增长放缓,这时,机会一定存在于结构中,而且结构对冲的机会特别大。

2020年的新冠疫情,美国与中国的纠纷,包括国内提出的双循环且以内循环为主的新发展格局, 都是在调结构,结构里的机会其实是巨大的。特别是中美对抗局势下,两国都在讲产业安全,要把对方产业链中的核心企业挤出去。其实这跟我们的大多数企业关系不大。

因为我们大多数企业做的事情都在产业链低端,美国不会制裁你,反而可能有新机会,为什么?美国制裁的中国企业都是那些“大个儿”,与此同时,中国也在制裁美国企业,中国一制裁,美国企业就让出了很多机会。所以,结构性机会还是巨大的。

比如,为了刺激新消费,国家在控制一些行业的同时,也在鼓励一些行业,这些行业的结构性机会都特别大。令人感到可惜的是,到目前为止,在出现这种结构性机会的时候,很多企业是手足无措的。

组织结构怎么调整?原来无论是采用事业部制,还是采用矩阵制,都很难围绕着一个新机会去重构资源和机制。也就是说,你面临一个不确定机会的时候,你根本不知道这个机会有多大,也不知道这是一个短期机会还是一个能变成新业务的长期机会。

02. 正视“公司姓公”的现实

企业成长从小到大的过程,是从私有性质向公有性质转化的过程。但公司姓公,要先公后私。

对我触发比较大的事件是蚂蚁金服退市。蚂蚁金服退市的过程,让我想到了德鲁克在书中讲到的AT&T的故事。

AT&T早期做电信行业,天然形成垄断。德鲁克给AT&T的CEO提了一个意见,大意是:你形成垄断以后,躺着也能赚钱,这个时候,公司就失去了创新的动力。如果你没有创新的动力,你就牺牲了顾客的长远利益,这是很危险的,你这个组织必须在内部建立创新的机制。

如果你不建立这个机制,迟早有一天,你这个企业会出事。当时,AT&T的CEO没说话。后来,果不其然,美国政府就出手了,把它拆成8个企业,包括1个长途公司和7个小区域性的公司。

企业由小到大的过程,其实就是一个由私到公的过程。一开始很小,就是围绕着老板、老板娘赚钱,企业内部就是老板的附庸;再大的时候,就变成企业,收益必须拿出来向员工、相关利益共同体开放;再大就成了巨型、大型企业,这时,你必须守好企业边界,不能冲撞社会的利益,一旦冲撞社会利益,代表社会利益的政府肯定会对你出手。

未来几年,中国的巨型企业、大型企业,必须直面“公司姓公”的问题,围绕着“公司姓公,先公后私”来进行改造,确定自己的合理边界,以不损害社会利益为前提,满足社会对企业的期待。

03. 重新定义员工关系

2020年,关于员工和企业内部的冲突事件变成公共事件的情况明显增多。有发生在大企业的骑手被撞、过劳猝死、251事件,发生在中小企业的奔丧假等等,过去通常不被关注的事件,现在很容易演化为公共事件。这背后隐含着一个变化:人们对工作和生活的态度正在发生变化,劳资力量对比也在发生变化。

2008年新《劳动法》出台以后,有些企业的观念并没有跟上,认为企业即便“剥削”员工,员工也只能睁一只眼闭一只眼。而从2020年开始,企业跟员工的关系不仅体现在法律领域,而且进入了伦理领域,企业应该以合理的伦理方式去对待员工。

过往,无论我们推了多少产品,社会上呼吁了多少声音,企业跟员工之间的关系还是上位和下位的关系,要求你怎么干,你就怎么干,把员工当工具。不管理念谈得多好,不管“共享、尊重”的口号宣传得多密集,其实都是手段,就是要把人忽悠起来干活,达到自己的目标。过去多年中,这种逻辑在企业中一直被使用,企业在认知上并没有改变。

我认为,2020年应该是一个拐点。认知应该怎么改变?我在2020年开发了一个课件叫《唤起员工的责任感》。其中一个命题是:让员工对企业愿意承担责任,企业应该怎么对待员工?我研究了一些激励理论,提出了“五极激励模型”,从讲课的反馈来看,效果还可以。总的来说,是要重构企业跟员工的关系。

04. 重新认识增长方式,从资源、资本驱动到价值驱动

企业需要重新认识增长方式。

过去若干年冒尖的企业,基本上都是资源推动型的企业,它们的增长逻辑是:用资本直接砸上去,用过度的成本带来极致的体验,用不赚钱砸出好体验,然后迅速拉升规模,用规模把竞争对手拦截在外,形成垄断后,再通过掠夺消费者价值的方式形成闭环。

典型的互联网公司就是上述资本推动的逻辑。比如瑞幸,扩张模式、价格促销的力度、链接的模式,在体验和运营上显然是砸得不错的。但它在资本的闭环上很难形成,没办法达到一个规模使得它突破盈亏平衡点。至今,瑞幸能否在收入结构里打平成本,仍然是存疑的。

原来,资本市场不透明,资本砸的是一些局部环节。今后,公司上市注册制的实施,让企业获得资本变得没那么难。这时,限制企业增长的不再是资金,而是来源于企业对价值的定义,来源于企业的商业模式的成功。

从这个意义上来讲,现在大一点的企业想上市,就要围绕价值创造去创新,聚力“效率的改进、痛点的解决、需求的开发”这三个抓手,驱动企业增长。

05. 创新和技术的投入, 从流通领域转向产品研发领域和生产领域.

过去若干年,中国企业在创新和技术上的投入还是挺多的,但是“大个儿”企业多数在流通领域,在跟顾客贴近的产业环节里建立起优势以后,他们就倒逼、整合供应链,推动供应链中上游的变革。

这种模式到目前为止屡试不爽,很多企业成功了,但危害也随之而来,让上游——研发领域、供应链领域特别难受。现在中西方对抗,美国对中国的制裁,恰恰是在制造领域、研发领域卡了中国企业的脖子。  

现在的大形势是提倡经济内循环,内循环的本质是刺激国内消费市场,着眼点是提高居民的消费倾向,即在挣1元钱后能产生比没挣这1元钱时更多的花费意愿。

对于内循环,国家方向肯定在两个地方:第一,让穷人挣钱,穷人挣了钱,多数花在消费上了。为什么不是让有钱人挣更多钱呢?因为有钱人挣了钱不花,没有消费倾向。第二,扶贫,实质还是让低收入阶层有更多的可消费资金和意愿。这有可能是中国的一个变革方向。

多年来,发达国家到达中国当前的经济水平的时候,多数企业面临的难题是劳动力成本急剧升高,企业开始做技术改造、开始“省人化”。但是中国一直没有这个问题,你到餐饮企业看看,1个门店配置80个服务员,还是劳动密集型,为什么?因为中国存在大量的低收入群体仍然很大。如果国家真的要刺激消费,就一定要提高这个阶层的收入。

这样一来,对中国企业在制造端的成本增加可能是一个大问题。那么,制造领域的创新、数智化要从三个方面解决问题:第一,通过产品环节创新,刺激新消费。比如美的公布要提高产品的智能化;第二,围绕零售链的畅通,做数智化的信息打通;第三,制造领域走“少人化”、精密制造之路,有效降低成本。

06. 长期价值主义.

疫情带来机会的时候,哪些企业冒出来了?哪些企业没冒出来?

冒出来的企业有其必然性,因其具备长期价值这个能力。深圳有一家基因公司是这次疫情里获益最多的企业,营业收入从2019年的20多亿增长到2020年的80亿,一下子就起来了。为什么它能获益这么多?为什么在行业洗牌中它却能起来?

2020年年初武汉一发生疫情,很少有企业领导直接跑到第一线去的,这家企业的董事长却有一种济世情怀,他第一时间就跑到武汉,先看遇到了什么难题。当时,抗疫遇到的最难的问题是检测能力不够,不仅仅是检测试剂、仪器不够,重点是实验室不够。

所以,这家企业能够迅速把它的产品进行破界、整合,做出了移动实验室。然后把整个实验室打包出售,政府直接把实验室往街头一放就可以做检测了。这样一来,短期内就把检测能力提上去了。

反观这个行业,那些没有冒出头的企业,大部分是产品型公司,即找到一个细分市场,然后把这个产品做好,再去卖钱。当疫情这种大的变化到来时,他的经营局限性就出来,没有能力响应机会。

从短期经营为导向到以长期价值主义为导向,2021年可能是个真正的拐点。

那长期价值主义的抓手是什么?主要有三个:

一是价值观,一个企业应该在哪些地方长期守住价值观?你跟员工之间的关系、你跟社会之间的关系、你跟客户之间的关系,这些价值原则到底是什么?企业必须守住价值观,从长计议去打磨、去积累。

二是组织能力。凡是涉及能力的都是长期工程。

三是管理,华为的成功本质上是把管理这门技术用到了极致,做任何事,总能想到一二三四点,总能管住“行的地方”和“不行的地方”

Tong, Peter