c2.9 企业从破产到重现辉煌

c2.9 企业从破…

 

吉野家的经营哲学:把效率提升到极致。

01.鱼市起家

1899年,一个名叫松田荣吉的大阪人,在日本桥一带的水产批发市场开了一家小饭馆,卖牛肉饭和天妇罗。

在荣吉经营店铺的几十年里,曾遭遇过2次大难:1923年的关东大地震和1945年的东京大空袭。

然而,就算店铺2次被毁,荣吉也能从无到有,让店铺重新开业。

1958年,荣吉的儿子瑞穗接手,并成立吉野家株式会社,目标是年销售额达1亿日元。

这个目标很夸张,当时吉野家只有一家店,共15个座位,营业时间满打满算不过8小时。

以当时的产品单价来算,要达成目标,每天要有1000个客人。

每天1000人,8小时全满座,翻台率超66次,平均每7分钟换一拨人,这种梦幻一般的设想——吉野家7年后实现了。

1965年,仍然只有一家店的吉野家,实现了1亿日元的年销售额(月均830万)。高峰期没位子坐,客人甚至站着吃饭。

1968年,松田瑞穗感觉已把所有环节做到极致。

“怎样才能做到2个亿呢?”,瑞穗抱着这样的念头,参加了一个“让年销售额突破3个亿”的研修班。

他诚恳地向专家请教,问出了困扰许久的难题。

“你现在1个店已经做到1个亿了,要做到2个亿,开2个店不就行了。”专家竟然这样回答。

一句看似玩笑的话,竟像是“当头棒喝”!

“明明就是如此简单的道理,直到现在才真正明了”,在我们的人生当中,一定也曾遇到过这种顿悟的时刻。

中国人对此,有“境界三重”的说法:“看山是山,看山不是山,看山还是山”,其中的第一重和第三重,看似一样,实有天壤之别。

此后,内功练到极致的吉野家决定进行“连锁化”扩张,从此开始腾飞。

3条反常规逻辑

1、不可能的事如何做到?“想想都觉得不可能的事”要如何做到?这是许多企业都想挑战的,但会产生这种“不可能的想法”,往往是企业到了不得不寻求变革的时候。

可是,企业容易操之过急,常常因为用力过猛而引起反弹,最终只能改变方案另寻出路。

比如:企业想要压缩成本,结果发现压不下去,各部门扯皮后得出结论:节流不成,那就开源吧。

于是新开了业务,新业务带来新成本,利润增长了,但原先的问题依然存在,发展也因偏离计划而更加难以把控。

吉野家认为,策略与计划定下来之后,首先要从观念上改变,认定“必须要这样做”作为突破口。

比如,为了实现“几乎不可能的1亿日元”,吉野家大刀阔斧地删减了菜单,只保留牛肉饭这一个“拳头产品”,对食材也进行了精简。

光这样还不够,吉野家还要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐,而通过操练实践,最终实际上餐仅需20几秒,堪称神速。

“想想都不可能做到”的事,先用“寻找突破口”来思考,而不是“蛮干之后改变方案”。

这是吉野家的反常规商业逻辑之一。

2、成本降低30%比降低3%更容易?

2001年时,吉野家的牛肉饭从400日元降至280日元,价格一下子跳水30%。

这样的做法对于正常运营的企业来说,是非常难的。就算在生产现场或流程细节中,这里抠抠那里省省,最多能降2、3个百分点。

但吉野家认为,降价不是简单的节省成本,而是体制改革的机会和手段。

首先,是调价测试。

从2月份到4月份,吉野家以300+日元价位进行测试;4月份则在200+日元价位进行测试;

通过测试,很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在6家店持续了11个星期,最终把价格定在280日元。

如果售价要下降30%,同时利润不能减少,那么成本也得下降30%,在这个难题上,吉野家还要求,味道也不能变!那么,该怎么办呢?

“重新设计价值”——吉野家提出了这样口号。

为了实现目标,店均客流从700人升到900人,人均每小时接待11升至14人。

吉野家还决定彻底改变公司结构。

从材料入手,重新核算,优化进货渠道,降低进货单价。然后削减总公司的销售管理费用。

接下来重点是大幅提升店铺的生产效益。前厅布局、厨房设备更新,同时,后厨和配送机制也推翻重来。

比如:按品种装车改成按店装车,加配升降机,司机到店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可,这样一来,配送中心的体制也跟着做了相应改变……

“无论如何必须降价”的决定出来后,将其看作一次彻查体制的机会,先从宏观的角度出发检视流程和体系,而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。

这是吉野家的反常规商业逻辑之二。

3、商品有可能永不过时吗?

吉野家在创业相当长的一段时期内,不止单卖牛肉饭。

吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态,其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳,创店之初也有着长长的菜单,直到汉堡成为店铺的主打单品,品牌的竞争力才得到聚焦。

当然,“单品制胜”是指主打产品,不是仅有一款产品。

但是,只靠一碗牛肉饭行走江湖,就不怕顾客吃厌吗?

常识会提醒我们:顾客之所以厌倦,是商品过时了。这个时候,企业往往会急着“上新品”。

但上新通常都需要大量研发投入,一个新菜品要投向市场,意味着渠道、出品、原料、流程、营销等一系列动作。

一旦创新尝试失败,大量的投入就打了水漂。

对此,吉野家的见解与众不同。他们认为,顾客厌倦与商品过时没有直接关系,“商品永不过时”,真正要考虑的问题是“为了让顾客永不厌倦,我们应当怎么办?”

有一个近期的例子也许能说明这个问题。大概是2016年,吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺,于是选了台湾忠孝东路的一家店进行测试。

▲吉野家忠孝东路店

经过几个月的装修,这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了,以白色为主调,配上浅色的木家具,乍一看,还以为是无印良品的新店。

吉野家所说的“商品永不过时”中的“商品”,其实指的是“主打品种”的概念,而不是某个具体的商品款式。

这是吉野家的反常规商业逻辑之三。

3.吉野家的不变与变

“吉野家的价值”是:味美、价廉、快捷。像这种企业价值观口号,大家见得多了。

不过,未必有人注意到,口号不光可以用来喊,还可以用来排序。

最初的时候,为了实现1亿元的销售目标,吉野家只有2个口号:快捷、味美。

到70年代后期,为了配合连锁战略迅速抢占市场,“价廉”成为了首要的管理目标。

由于用力过猛,80年代吉野家暂时破产了。(值得一提的是,有着坚韧传统的吉野家在破产的第二年,就实现了14亿日元的常规利润,整个重组复苏过程仅用了6年,100%清偿了债务。)

90年代开始,吉野家发现客人们对价格的敏感度降低,更加重视“味美”了。

于是“味美”又重新站到了价值观的前端,公司将每年增收超过16%的那部分利润源投入到提升“味美”当中去。

随着时代的发展,或许还会有第四项要素,但这并不重要,吉野家最可贵的是清晰的战略头脑和坚定的战略自信——什么时候大胆推翻、什么时候选择坚持。

缺少了这个,企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。

04.小 结

吉野家的商业逻辑之所以有效,是建立在自身特点及市场特点的基础上的。

比如:推翻整个流程体系进行重构,就与吉野家的连锁管理需求息息相关。

再比如:吉野家的牛肉饭在中国并没能重现曾经的辉煌,这和口味偏好、成本定价、政策环境等一系列因素有关。

老话说得好,“他山之石,可以攻玉”,吉野家的优点值得学习和参考,但却不能盲目套用。

人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。

企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

一个成功的领导者,首先要对领导力有足够认识。

作为企业的老板或者合伙人你有没有想过:目前,中国企业数量超过2000万家,平均每分钟就诞生7家,然而它们存活率却低得惊人。中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。

三分之一倒在了缺乏最强控制人上面。内讧、拖延、彼此消耗,最终拖垮了企业。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个!企业的股权出了问题!

Tong, Peter