c2.23 拯救日航是这3招!

c2.23 拯救日…

2010年1月,日本航空(即JAL,简称日航)宣告破产。同年2月,78岁高龄的稻盛和夫受邀担任日航会长,开始主持重建工作。一年后,日航创造了其历史上的最高营业利润1884亿日元,并于2012年9月,成功重新上市,至今仍保持高收益的发展态势。日航的重生被业界称为经营的奇迹,传为佳话。

很多人都问,稻盛和夫到底做了什么,能在如此短的时间内创造 “日航奇迹”?首先就是 “意识改革”,所谓“意识改革”就是稻盛和夫用自己的善念和管理哲学,使日航员工纯粹的善意之心复苏,转变他们的思维方式,亲身实践告诉大家怎么做是对的。

01. 相信客户——以真情应对客户的投诉.

在对待客户方面,稻盛先生的做法,也让员工们的意识“焕然一新”。我在这里介绍3个事例。

第一个事例是关于应对客户投诉的。一直以来,日航都会收到很多客户来信,其中也有写给会长的,这种信件是由“支持中心”这种部门的员工开封、阅读、根据内容写出回复。当然,也有抱怨和投诉的信件,这时会把信件转给相关的销售人员,让他们应对。

但是,稻盛先生对于客户给自己的来信却说:“我全都要看。”每周多达数十封的信件他全都浏览。然后给出指示,“这封信要这么回复”,“这个要那样应对”,等等。

稻盛先生通过阅读信件,直接了解了客户的呼声。所以,在会议上,当负责销售的董事发言说“我们做出了这种改善,让乘客很高兴”时,稻盛先生会指出:“客户还有那样的抱怨,你们知道吗?”有时候甚至会让他们改变做法。通过读客户来信,稻盛先生正确理解了客户对日航的评价。

在这些信中,偶尔有些非常严厉的批评。这种时候,稻盛先生会说,“这个你来应对”,然后交给我处理。

我会找来销售负责人,对他说:“有这样的客户来信,马上调查一下现在是什么情况。”这个时候,负责人经常会回答我说:“大田先生,这是一个麻烦的客户,专门找碴儿,不用理他。他肯定是想得到赔偿金。”

遇到这种情况,一般人会说,“那你就不用麻烦了,这样的人要强硬对待”。但我要求他尽可能细致应对,“虽然可能是客户找碴儿,但如果不能相信客户,就应该离开销售岗位。客户总是对的,应对客户哪怕产生几百万日元的损失,那也是必要的费用。相信客户,认真应对,最终一定会对日航有利”。

但是,最初他很不理解,态度犹豫:“对于这种素质不好的人,还要这样客气的话,他们会投诉个没完。”但即便如此,我还是努力说服他:“就算上当受骗,也要相信客户。”最后,他带着无奈的表情说:“知道了。”

过了没多久,销售负责人来汇报结果,“原来很担心,但后来发现对方是一个好人,当时确实是遇到困难了。所以这位客户事后对我们说,还麻烦你特地来道歉,对不起了。今后我会多坐日航的航班”。

此后,对于批评严厉的投诉,大家都选择首先相信客户,向客户表达歉意。这些客户中可能确有找碴儿的人,但绝大多数的人确实是遇到了问题。我们认真处理之后,虽然还有人投诉,但喜欢日航的人在不断增加。

对于销售人员来说,这好像是个新发现,所以好几个人来向我汇报,“是我们以前做得不对”。我把此事向稻盛先生汇报,稻盛先生只说了一句话:“这不是理所当然的吗?”也就是说,理所当然的事情以前却一直没做好。

坐镇指挥企业重建,繁忙至极,要读客户来信,还要指示如何应对,很花时间,也很烦琐。但是,这些最麻烦的工作,稻盛先生却率先垂范,不厌其烦地做。结果,就是正确把握了客户服务的现状,作出了精准的指示,服务水准也就着实提升了。

02. 用自己的行动显示诚实和认真.

下面我介绍第二个事例。在来到日航两年左右的某一天,有一封客户来信寄到了秘书部,内容如下:

前段时间,我坐日航的飞机从大阪飞往羽田。我坐的是经济舱,在到达目的地,飞机降落后,有一位坐在我旁边的比我年长许多的老人,特地帮我从行李架上取下了行李。我当时急着离开,没来得及道谢,我觉得那个人好像是稻盛先生,所以写了这封信,如果真的是稻盛先生本人的话,希望借此表达我的谢意。

稻盛先生在就任日航会长后,将从京都到东京的交通方式由原先的新干线改为了日航航班,当然,他坐的是经济舱。我把客户来信给稻盛先生看,他只说了一句话:“是我。不过,珍视乘客理所当然,帮助乘客拿下个行李,那又怎么了?”

稻盛先生就任日航会长以来,反复诉说为客户提供贴心服务的必要性。所以,对于自己为乘客取行李这件事,他说那是理所应当,完全应该的。

但这件事并不是讲讲那么简单的,任何公司的领导人都会强调“客户至上主义”,都会说“要珍视客户”,但实际上只是把任务扔给一线。甚至有这种情况,“比起客户,你们应该更重视我,因为我是会长”。据说以前的日航就是如此。结果,客户至上主义流于形式。

稻盛先生在现场亲自为乘客服务,充分表明了只要管理层率先垂范,客户至上主义就不会沦为形式。

最后说一下稻盛先生担任日航会长后,到国外出差时的着装。一直以来,因为京瓷的工作去国外出差时,由于在机舱内并没有客户或员工,所以有时候稻盛先生的穿着比较休闲。

在稻盛先生就任日航会长以后,有一次我跟随他一起去国外出差,我还是和原来一样,没打领带,穿着商务休闲装就登机了,但稻盛先生却穿着正式西装,系着领带。我觉得他受拘束,所以对他说,“换舒服一点的衣服吧”。他说:“我是作为会长去工作的,和你不一样。”而且他在快睡着的时候也没有解开领带。

长时间穿着西装坐飞机真的很容易疲劳,我觉得坐飞机的时候穿着可以比较宽松。但是,机舱里的每一个人,要么是日航的乘客,要么是日航的员工,对于日航他们都很重要。所以,那里没有稻盛先生的私人空间。作为日航的会长,稻盛先生绝不会让别人看到自己有任何松懈。

以前的日航高管,不管是在机场还是在飞机上,作为上司,都会受到日航员工的特殊关照,他们也心安理得,认为那是理所当然的。所以,当稻盛先生最初来到机场时,大家也想为他提供超过一般乘客的服务,但稻盛先生很不喜欢。他说应该重视的对象唯有乘客,自己也是来为乘客服务的。

对给予自己过度关注、过度服务的员工,稻盛先生会严厉批评。因为他与以前的高管差别实在太大,也有员工感到不知所措,但对于客户至上主义究竟是什么,员工们获得了切身的感受。

在这里,我再次感受到稻盛先生对于会长这一职务的诚实与认真的程度。有稻盛先生做榜样,自己真正的职责是什么,工作的本质是什么,珍视客户是怎么回事,重新思考这些问题的员工增加了。

以上3个例子说明,通过自己率先垂范,树立做人做事的榜样,稻盛先生在现场直接就改变了员工的意识。

03. 必须“时刻”心怀善念.

被媒体认为必定第二次破产的日航,以超乎想象的速度成功重建,成了高收益企业。最为惊讶的应该是竞争对手吧。这家企业不想输给日航,为了在竞争中获胜,采取了各种各样的对策。其中有些做法让人感觉不可思议。

因此,有位日航干部在稻盛先生面前,对竞争对手口吐怨言。稻盛先生对他进行了严厉的批评,他说:“竞争对手行为不正,我们只管堂堂正正迎战就可以了。对方也是为生存而拼命努力。因为是竞争对手,就说对方的坏话,这不对。我们只要自己管好自己,一味拼命努力就行了。”

不管遇到什么情况,都不可说对方的坏话,不可憎恨对方。“必须时刻心怀善念”,这是稻盛先生的人生观。

我们在直面某些重大问题,或意料之外的不幸时,无意中就会发牢骚,鸣不平,“为什么偏偏是我这么倒霉”“因为对方不好自己才会遭殃”。

但是,稻盛先生说,“这是绝对不行的。不管遇到什么问题,都要时刻心怀善念,首先自己要付出不亚于任何人的努力”。

讲别人的坏话,哀叹自己的不幸,工作不可能因此而顺畅。何止如此,相反,什么事情都会变得更加糟糕。所以,不管面对何种困难,遭遇何种不幸,都不能怨天尤人,应该不忘感谢之心,积极乐观向前进。只要这样做,人生一定会变得更好,这是稻盛先生的信念。

在这里,我认为,重要的是“时刻”这个词。心怀善念,必须是“时刻”。即便平时心怀善念,但一遇问题就口出怨言,发泄不满,意志消沉,那就没有任何意义。

这和“时刻保持开朗乐观”是一样的,即便平时开朗乐观,但遇到问题就郁闷消沉的话,就没有意义。

必须时刻心怀善念,时刻开朗乐观,时刻积极向上,必须成为这样的人。这是稻盛先生一贯的人生态度。

Tong, Peter