c7.2 创业必须找到那些不需管理的人

c7.2 创业必须…

2008年,时任谷歌中国工程研究院副院长的林斌与雷军初识,雷军对手机行业的狂热和林斌想要创业的决心结合,2010年两个人意气风发,创办小米,即使当时他们连手机硬件都没有搞懂,后来却林斌成为了“雷军成功背后的男人”。

同在金山工作十余年的黎万强,因为雷军的一句邀请,放弃了自己原本筹谋的创业计划;还有当时是美国艺术中心设计学院的高材生刘德,雷军刚开始都不敢想的设计界“大牛”,在见识到雷军队伍的难得后,放弃了美国舒适的中产生活决定加入;以及那时已经55岁的摩托罗拉高级工程师周光平,和雷军见面后两人产生了相见恨晚的情愫,最终决定加入这个前途未卜的创业战队.

雷军曾说:“小米创办第一年用80%的时间找人”,在这个团队的基础上,十余年间,小米也吸纳了无数人才。手机市场格局逐渐明朗下,小米也收纳了来自其他不同手机品牌的中坚力量,例如2020年加入小米的原中兴终端CEO曾学忠。

雷军在招揽人才、组建团队上都有开创性的管理方法。小米一直保持着极端扁平化的管理模式,甚至没有设定KPI,在很多大体量的公司看来,这都是不可思议的。

那么雷军是如何平衡创始人之间的利益的?又是如何招募人才、管理人才的呢?以下内容整理自雷军公开演讲与专访:

01 做一个真正的创业者

我大学毕业的时候就到航天部的一个研究所工作了半年,在一次展会上认识求伯君以后,他就劝我跟他一起干,在1991年底,在研究所的工作不干了,去一个民营企业,对于当时的年轻人来说还是挺难的,但我们每个人都有梦想。

我当时特别喜欢写程序,看到求伯君写出了WPS这样优秀的作品以后,我就很想去试一试,也许我也能做成求伯君第二。

在第一个16年里,我在金山练习了基本的商业技能,到了后来的几年中,我一直在练习一些无形的东西,直到自己能做小米的时候。

我是一个追求完美的人,对周围的事情要求也非常苛刻。现在大家看到我的时候,会觉得我很容易合作,很包容,这其实都是我后来学会的,我的骨子里是特别较真的。

因为我是一个程序员,在程序员的世界里,只有0和1,只有对和不对,其实这类人很难和世界融合。

后来我就说服自己,这个世界是模拟信号,没有0和1,只有偏0和偏1,我就告诉自己眼睛里要能揉沙子,要能够包容地看待这个世界。

当初创办小米最大的困难是,大家觉得(我创业)想法不靠谱。我跟很多人交流的时候,他们问我三个问题。你要做手机,你认识供应商的老板吗?我说不认识。你通过卖手机,认识运营商的老板吗?我说我不认识。你以前做过手机吗?我说没做过。我特别尴尬。

我第一拨雇了10个工程师,最后一个人都没来,特别有挫败感。我大概找100个人谈过,三分之二都拒绝了邀请。尤其是邀请硬件工程师的时候,特别困难。

因为我们两个行业完全不同,他们可能听说过雷军这个名字,但对我不了解。而且我都是亲自打电话约他们出来,说:“能不能见个面聊聊,听听我这个想法靠不靠谱?”说实话,我有20年没打电话自我推销了。

我也很怕搞砸,面子上过不去,所以我想了个办法,悄悄干,干砸了也没人知道,这样想我的内心就轻松一些。

事实上,小米的成绩还不错。我参与创办了金山软件,也管理了几千人规模的公司,所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。

这个话其实信息量很丰富,其中最重要的一条,就是不要过度管理一个创业公司。

我想得最多的是如何简化管理,甚至我不需要管理。

在一个极高速的时代,一定要想清楚什么东西是最重要的。

02 找人是管理的第一个切入点

从这个问题开始,我思考的是什么样的公司不需要管理,什么样的人不需要管理。

假如我们找到这么一群人,树立一个共同的目标和共同的利益,这个问题是不是就解决了吗?所以我把找人作为管理的第一个切入点,我要找到不需要管理的人,我们后来总结了这些人的几个重要特点:

第一个特点,首先他得能干,有能力。

第二个特点,他要有高度的责任心。

在没有外部激励的时候,这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位,所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。

第三个特点,有强大的自驱力。

这个自驱力是我们理解共同的愿景,大家在一起干一件什么样的事情,而你对此是否认同,之后,我们采用了互联网的手段,用股权和期权在内部形成一个利益共同体,使大家为了一个伟大梦想,也为了每一个人自身的利益,有效地团结在一起。

这一点简单来说就是志同道合,找一群优秀的人志同道合。

在小米创办的第一年,我们有80%的时间在面试。

我曾经找了一个硬件的负责人。那个人资历很强,为了说服他加入小米,我一个星期跟他谈了5次,平均每次差不多10个小时,前前后后谈了3个月,一共谈了十七八次,终于说服了他。

但在最后一刻,我问他,你要多少股份,他说无所谓。那一瞬间,我有点绝望。

这一句话,让我认为:对股权不在乎的人不会有创业精神。即使最终不欢而散,我也不觉得这些时间被浪费了。

现在常说人才缺失,我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐,而在今天,为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才,只是企业下的功夫不够。

怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人,首先要找对人。他要有能力,有高度的责任心和高度的自驱力,找到这样的人以后,你的管理稍微弱一些,其实也完全没有问题。

没有公司找人是件容易的事情,找人和面试人也有一整套方法论,找多了之后你就知道什么人是什么样的性格,你需要统计规律,这样一来你就能在很短的时间里判断一个人属于什么类型。

第四个特点,有相同的价值观。

2015年,我面试了一个公司高管推荐的人,这个高管说这个人非常非常厉害。我面试了之后说,这个人不行。我跟这个人聊了一个小时,他的简历接近完美,他在一家重要的供应商,他接手的时候大概900万美金一年,四年之后,他干到了2亿美金。他说他有能力把稻草变成金条,我说你不符合我们的价值观。

我们每天像农民种地一样,一分耕耘,一分收获。哪怕他这种人在市场上非常受欢迎,但这不是我们的哲学。

03 打造相对平等的管理氛围

互联网绝大多数公司,你仔细去看,都会有一点游击队的模式,就是小团队,快速反应,扁平化,快速决策,我觉得这都是互联网公司能够做成的关键,所以小米在追求超级扁平化,这样我们每个合伙人都了解所有的细节,所以很少用会议、PPT、报告的形式去了解进度。

小米是我们几位联合创始人分工协作管理的。我们的周会就是周一晚上大家一起吃盒饭,主要是为了解决协调问题,就是要把工作尽量简化,让创始人们都能够想明白。

我们提倡的就是去管理化,自己不是老板,就是一线工程师。

传统公司老板是听报告的,具体干活的可能是大学毕业三五年的人,这跟我们是完全不一样的。

在去管理化的基础上,要打造平等的管理氛围,去title是重要的方法之一。

在早期的小米,我们按要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在30岁左右,有了相当丰富的经验,而且特别想做一些伟大的事业,我们就聚集了这样一批人。

我们初期提的去title是什么意思呢?是我们基本上都给他们一个title叫工程师,因为如果给一个总监的话,可能另外一个跟他差不多能干的人,说你给我一个经理肯定不行。

如果你要给我一个总监的话,那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师,大家都是工程师,反而能容纳更多能干的人。

所以在初期小米刻意混淆了层级,小米在很长时间里面是没有级别的,而且到今天为止作为一个两万多人的企业,小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。

在这样的相对平等的氛围里面,使每一个业务单元都具备非常强的主动性,初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。

有时候我们想提拔个别做得非常出色的同事们担任管理岗位的时候,他们都说其实不需要,现在这样更好

Tong, Peter